El fenómeno Shein choca contra Trump y Marta Ortega
Por María Teresa Gutiérrez Reyes — Portada
El fenómeno Shein choca contra Trump y Marta Ortega
En portada: los límites del ecommerce
El deslucido debut bursátil del gigante chino llega en plena sacudida del sector de la moda: aranceles, desaceleración del online y nueva generación de tiendas liderada por Zara
Una tienda temporal de Shein situada en el Palazzo dei Giureconsulti, en Milán, Italia
Emanuele Cremaschi / Getty
Barcelona
27/09/2026 00:05 Síguenos en Google 0:00 Audio generado por IA 0:00 0.5x 0.8x 1x 1.2x 1.5x SUSCRÍBETE PARA ESCUCHAR
Los vientos de cola han dejado de soplar para Shein. El gigante de la moda ultrarrápida salió a bolsa en Hong Kong a principios de septiembre con la promesa de consolidar una de las mayores disrupciones vividas por el comercio mundial en las últimas décadas. Pero los inversores recibieron la operación con frialdad. Las acciones llegaron a caer un 10% durante la sesión inaugural, con una valoración de 26.000 millones de dólares, muy lejos de los 100.000 millones con que se la valoró hace apenas cuatro años.
El deslucido estreno expone a la perfección la transformación que atraviesa el sector. Shein revolucionó la moda con cientos de miles de referencias, algoritmos capaces de detectar la demanda casi en tiempo real, pequeños lotes producidos por una profusa red de talleres chinos y envíos directos a consumidores de todo el mundo. Todo ello sin una sola tienda. En el sector sonaron las trompetas de Jericó. Su éxito fulgurante incluso ha obligado a gobiernos a tomar medidas para proteger su industria textil.
Pero las tornas han cambiado. El endurecimiento de los aranceles de Donald Trump, la desaceleración del comercio electrónico y la renovada fuerza del establecimiento físico ponen a prueba la fórmula y redibujan la balanza de fuerzas.
“Más que factores coyunturales, estamos viendo un cambio estructural en las condiciones que hicieron posible el extraordinario crecimiento de Shein”, sostiene Luis Lara, socio director de la consultora Retalent y experto en distribución. “No estamos ante el final de Shein, sino ante el final de su primera etapa. El reto es cómo reinventar el modelo que la llevó al éxito”, añade.
Los números explican el escepticismo de los mercados. De crecer un 41% en el 2023 desaceleró hasta el 8% el año pasado. En el primer trimestre del 2026 el avance quedó reducido al 1,1%, mientras que el grupo entró en pérdidas. Estados Unidos, durante años uno de sus grandes motores, registró un descenso de ventas superior al 14%.
La compañía crece a menor ritmo y pierde rentabilidad: conseguir nuevos clientes es cada vez más caro
“El crecimiento se ha frenado y, al mismo tiempo, la rentabilidad se ha deteriorado”, señala Javier Molina, analista de mercados de eToro. Logística y marketing absorben una parte creciente de los ingresos y captar nuevos clientes resulta cada vez más caro. “El mercado ya no paga crecimiento a cualquier precio”, resume.
José Luis Nueno, profesor del departamento de Dirección Comercial del IESE, interpreta la rebaja de valoración en términos similares. Shein, afirma, “ha pasado de cotizar con expectativas de empresa tecnológica a hacerlo como una empresa textil”. Sus ritmos de crecimiento empiezan a parecerse a los del conjunto de la distribución de moda y los inversores ya no miran solo el volumen de usuarios o pedidos. En cambio, exigen márgenes, generación de caja y capacidad para defender el negocio.
El caso Shein muestra pues un cambio más profundo. El comercio electrónico no está desapareciendo, pero sí ha dejado atrás los crecimientos extraordinarios de la pandemia. “Está en una meseta”, sostiene Nueno. Elena Fernández-Trapiella, analista de Bankinter, coincide en que el avance continúa siendo “sano”, aunque más lento, dentro de un entorno especialmente adverso para la moda en su conjunto. Inflación, consumo débil, aranceles, mayor regulación y costes de transporte al alza por el encarecimiento del petróleo complican la evolución.
Las cuentas de los grandes grupos reflejan asimismo esa normalización del e-commerce –ver gráfico–. “La idea de que el comercio electrónico iba a sustituir las tiendas físicas está tocando techo”, afirma Lara. El consumidor puede descubrir una prenda en TikTok, buscarla en el móvil, probársela en un establecimiento, comprarla por internet y devolverla de nuevo en una tienda. El futuro, añade, será omnicanal, una integración en la que resulta difícil saber dónde termina la venta física y empieza la digital.
Incluso Primark, último gran defensor del comercio exclusivamente presencial, está avanzando en esa dirección. La cadena ha extendido el servicio de recogida de pedidos digitales a todas sus tiendas de Gran Bretaña y ha anunciado que ofrecerá entrega a domicilio en ese mercado. Pero lo hará sin renunciar a un modelo liderado por los establecimientos físicos. La compañía insiste en que internet debe aportar ventas adicionales y rentables, no sustituir su red de tiendas.
Inditex ha marcado el camino frente al tsunami del ultra ‘fast fashion’ subiendo el nivel de su oferta
Shein, por su parte, recorre el camino contrario. Nació prescindiendo de las tiendas y ahora intenta descubrir qué papel pueden desempeñar en su futuro. Su desembarco en París debía ser el inicio de esa transformación. En noviembre del 2025 inauguró dentro de los grandes almacenes BHV Marais su primer espacio permanente en Europa, después de varios experimentos con tiendas efímeras o pop ups en todo el mundo, también en España. Francia, escaparate mundial de la moda y segundo mercado europeo de la compañía, debía ayudarla a legitimarse como marca y dejar atrás la imagen de plataforma de ropa barata.
Pero el experimento apenas ha durado unos meses. La llegada de Shein provocó protestas, rechazo político y la salida de otras marcas de BHV. En junio, los grandes almacenes pusieron fin a la alianza, que su propietario acabó calificando de error estratégico. El cierre no demuestra necesariamente que faltaran compradores –la inauguración generó largas colas–, sino las dificultades de Shein para trasladar su éxito digital al comercio físico y el coste reputacional que puede generar para sus socios.
Carecer de establecimientos fue precisamente una de las claves de su expansión. Pero lo que supuso una fortaleza empieza también a mostrar sus límites.
La tienda aporta algo que un algoritmo no siempre puede captar, explica Lara. Permite observar qué toca el cliente, qué se prueba, qué prendas combina, qué pregunta, qué devuelve y por qué finalmente compra o se marcha. “Es un gigantesco sensor de información, de ese small data frente al big data ”, señala. También funciona como escaparate publicitario y pequeño centro logístico próximo al consumidor.
Inditex es el máximo exponente de la integración de todas esas funciones. Su red de establecimientos permite atender pedidos digitales, gestionar devoluciones y mantener contacto físico con el cliente. En el primer semestre del 2026, las ventas del grupo aumentaron un 7,6%, hasta 19.800 millones de euros. La compañía sigue ganando cuota en un mercado fragmentado y combina esa expansión con una liquidez neta superior a los 10.000 millones.
El ‘e-commerce’ está en una meseta y avanza a un ritmo similar al del consumo de moda en general
Su respuesta a Shein tampoco ha consistido en tratar de igualar sus precios o producir cientos de miles de referencias. Zara ha optado por subir de nivel. Desde la llegada de Marta Ortega a la presidencia, la marca ha elevado su imagen con colecciones especiales, colaboraciones con diseñadores y fotógrafos y gestos culturales como vestir a Bad Bunny en la Super Bowl. Aspira a ocupar un espacio intermedio entre la moda accesible, el segmento prémium y el lujo, pero sin abandonar su carácter masivo.
La transformación resulta especialmente visible en sus nuevos establecimientos. Las tiendas de Diagonal en Barcelona y Serrano en Madrid, igual que las de The Grove en Los Ángeles, Nanjing, Atenas, Osaka o Roma, se alejan del antiguo espacio abarrotado de producto. Arquitectura, arte, servicios y tecnología construyen una experiencia casi de lujo sin que los precios dejen de ser los de Zara. Un camino que empiezan a imitar sus competidores.
“La tienda antigua no está volviendo; está apareciendo una tienda de nueva generación”, sostiene Lara. Ya no se trata solo de un espacio donde se almacena ropa y se cobra, sino un medio de comunicación, experiencia, logística y conocimiento del consumidor. “La paradoja es que, cuanto más digitales somos, más importante puede llegar a ser una buena tienda física”, añade.
La omnicanalidad gana terreno: la tienda física y la online se necesitan la una a la otra
A esta transformación comercial se suma la reacción política de Occidente. El crecimiento de Shein y Temu se apoyó en el envío de millones de paquetes de escaso valor desde China. En Estados Unidos, la exención conocida como de minimis permitía que los pedidos inferiores a 800 dólares entraran sin pagar aranceles. La Administración de Donald Trump puso fin a esa ventaja, elevando los costes de unas plataformas cuyo atractivo depende en gran medida del precio.
La Unión Europea no se ha quedado atrás y desde julio aplica un derecho aduanero temporal de tres euros por cada categoría de producto contenida en los paquetes de hasta 150 euros procedentes de fuera del mercado comunitario.
Estas medidas proteccionistas intentan responder a la queja de las firmas europeas. Llevaban años denunciando que no competían con las mismas reglas.
Las nuevas medidas corrigen parte de esa asimetría y favorecen a compañías con cadenas de suministro consolidadas y redes de tiendas. Pero no garantizan la victoria de los operadores europeos. Shein puede elevar precios, aumentar el importe mínimo de los pedidos, agrupar mercancía, recurrir a almacenes comunitarios o incorporar más vendedores locales a su plataforma. Cuanto más avance en esa dirección, sin embargo, más se parecerá a los distribuidores tradicionales y más difícil le resultará conservar la flexibilidad que impulsó su ascenso.
Los aranceles y las tasas europeas a los envíos baratos han desalentado el consumo
Pese a estos desafíos, mantiene ventajas difíciles de ignorar. Su red industrial y su conocimiento del consumidor digital continúan siendo formidables. “Conseguir un fenómeno como Shein es muy complicado; quizás sea irrepetible”, reconoce Nueno. Ahora bien, cerca del mismo clúster productivo chino existen otros operadores con capacidad para copiar partes de su fórmula, y haber sido el primero no garantiza siempre conservar el liderazgo. Shein –continúa el profesor del IESE– afronta otra tormenta: las demandas por plagio que ha ido aplazando y que ahora ya no puede demorar más.
La diferencia entre Shein e Inditex resume el momento que vive la moda. Una empresa nacida en internet busca presencia física y logística local; la otra transforma su red de establecimientos mientras integra en ella toda su capacidad digital. Y el modelo ganador está en el que combina ambos canales de manera rentable.
Pese a este giro, Shein no ha dejado de ser una amenaza para las firmas europeas. El entorno excepcional que le permitió crecer con escasas barreras y consumidores fascinados por la novedad está mutando, pero, ¿qué empresa textil puede presumir de superar los 40.000 millones de facturación en apenas unos años?
Su debut bursátil no anticipa el final del fenómeno, aunque sí una nueva fase. Después de cambiar las reglas de la distribución de moda, ahora es Shein quien debe aprender a competir con las nuevas normas.
Maite Gutiérrez
Periodista
Periodista. Ha desarrollado gran parte de su carrera en La Vanguardia, donde ha cubierto las áreas de Educación y Universidades, Política y, ahora, Economía. Licenciada en Ciencias de la Información y Postgrado en Estudios Culturales
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