¿De qué sirve un plan estratégico si después no transforma la empresa?

Por Sara Casas — Portada

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¿De qué sirve un plan estratégico si después no transforma la empresa?

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A través de los casos de ActelGrup, Prasfarma/STE Pharmaceuticals y Alcoholes Montplet, el equipo muestra cómo esa planificación se concreta en proyectos y decisiones diferentes según las necesidades y el momento de cada organización

Sara Casas

12/10/2026 06:34 Síguenos en Google

Diseñar una estrategia es solo una parte del proceso. El reto empieza después, cuando ese plan debe traducirse en decisiones, proyectos concretos y cambios reales dentro de la organización. Ese es uno de los ámbitos en los que trabaja transForma Partnering, consultora especializada en acompañar a empresas en procesos de planificación y transformación estratégica.

A través de los casos de ActelGrup, Prasfarma/STE Pharmaceuticals y Alcoholes Montplet, el equipo de transForma Partnering explica cómo una estrategia puede acabar convirtiéndose en iniciativas de digitalización, nuevas capacidades, inversiones, desarrollo directivo o cambios en la forma de trabajar.

¿Para qué sirven los planes estratégicos cuando todo cambia cada tres meses?

Sara Casas

El valor de un plan no está en el documento, sino en su ejecución. ¿Qué significa en la práctica?

Que la estrategia debe acabar modificando prioridades, inversiones, capacidades y formas de trabajar. El plan es útil cuando ayuda a decidir qué proyectos son realmente estratégicos, quién debe liderarlos y cómo medir su avance. La formulación marca el rumbo, pero la ejecución demuestra si ese rumbo se traduce en cambios reales.

¿La misma metodología sirve para empresas tan diferentes?

Cada empresa es distinta, pero los grandes retos que afrontan todas ellas, suelen ser comunes. Por eso, nuestra metodología ha demostrado ser válida para todas ellas, porque siempre la adaptamos a su realidad. Primero hay que analizar bien la situación de partida, entender la organización, definir hacia dónde quiere avanzar, identificar los principales retos y decidir qué iniciativas deben tener prioridad y cómo seguir su evolución.

¿Cómo ha cambiado el análisis de situación con la inteligencia artificial?

La IA nos permite ampliar y acelerar mucho esta fase de análisis. Podemos explorar tendencias, sintetizar grandes volúmenes de información, comparar competidores o detectar patrones con mucha más rapidez. Pero la IA no sustituye el criterio: interpretar los datos, comprender el contexto y decidir qué futuro quiere construir una compañía siguen siendo responsabilidades humanas.

TransForma Partnering acompaña a empresas en la definición y ejecución de sus planes estratégicos

Uno de los casos es ActelGrup. ¿Qué aporta la planificación estratégica en una organización cooperativa?

ActelGrup es un grupo cooperativo de segundo grado con sede en Lleida, integrado por más de cien cooperativas que agrupan a más de 5.000 familias. Hemos acompañado al grupo en dos ciclos consecutivos, primero en el Plan 2021-2024 y después en el actual Plan 2025-2027. Esa continuidad ha permitido definir prioridades, aprender de la ejecución, actualizar proyectos y reforzar la alineación entre el Consejo Rector, el equipo directivo y las distintas áreas.

¿Podéis poner un ejemplo concreto?

En la unidad de seguros, una de las iniciativas del plan estratégico ha sido el desarrollo de un nuevo “portal del prescriptor”. Su objetivo es reducir tareas administrativas de poco valor, automatizar la recepción y validación de documentación, disminuir intercambios de correo ineficientes y mejorar la trazabilidad. Este proyecto ha permitido incorporar la IA en la lectura y validación de documentos para agilizar procesos que hasta ahora requerían una revisión manual considerable.

“El plan estratégico ha dado contexto y prioridad a una necesidad que conocíamos, pero que debía convertirse en un proyecto concreto. El portal del prescriptor no es solo una mejora tecnológica: nos permite dedicar más tiempo a tareas de valor, mejorar el servicio con IA y preparar el área de seguros para una forma de trabajar mucho más eficiente”, señala José Luis Bebedé, director de la unidad de negocio de Seguros de ActelGrup.

El segundo caso es Prasfarma / STE Pharmaceuticals. ¿Qué retos planteaba?

Prasfarma y STE Pharmaceuticals, dos marcas de un mismo grupo empresarial, operan en el sector farmacéutico y han impulsado en los últimos años una expansión relevante de sus capacidades productivas, incluida una inversión de varias decenas de millones de euros en la planta de Manlleu. Acompañamos al equipo en el Plan 2022-2025 y actualmente en el Plan 2026-2029. La estrategia ha permitido combinar crecimiento, inversión industrial, desarrollo de capacidades y una disciplina de seguimiento semestral para revisar el marco estratégico y actualizar los proyectos en marcha.

La compañía participa en procesos de planificación estratégica adaptados a la realidad de cada organización

¿Y cómo se ha incorporado la inteligencia artificial?

La dirección decidió incluir la adopción de IA entre las capacidades a desarrollar. Realizamos un workshop específico con el equipo directivo para comprender sus posibilidades en el contexto farmacéutico, revisar casos de uso y generar criterio para seleccionar las primeras aplicaciones con impacto real.

“El proceso estratégico nos obliga a mirar más allá de la inversión inmediata y a preguntarnos qué capacidades necesitaremos para competir en los próximos años. La IA forma parte de esa reflexión: no se trata de incorporar tecnología porque esté de moda, sino de identificar dónde puede aportar eficiencia, conocimiento y más valor para clientes y pacientes”, afirma Joan Jané, presidente de Prasfarma / STE Pharmaceuticals.

¿Y qué aporta el caso de Alcoholes Montplet?

Montplet es un grupo familiar con más de 135 años de trayectoria, especializado en la transformación, distribución y aplicación de alcoholes. Tras años de reorganización, expansión geográfica, adquisiciones y la entrada de un nuevo socio estratégico, la compañía ha abordado un nuevo Plan Estratégico 2028. El trabajo se estructuró en dos workshops: el primero sirvió para definir la meta, las prioridades y los principales objetivos; el segundo, para trasladarlos a proyectos concretos, con responsables y líneas de actuación definidas.

¿En este caso el foco se ha puesto sobre todo en las personas?

Sí. Una de las decisiones que surgieron del plan fue crear un programa de desarrollo de talento directivo para responsables con equipos a su cargo, tanto de Alcoholes Montplet como de Laboratorios Montplet. El objetivo es reforzar competencias de liderazgo, compartir criterios de gestión y alinear a los mandos con los retos de crecimiento y excelencia operativa.

“El crecimiento exige algo más que buenas inversiones y nuevos mercados. Necesitamos que quienes lideran equipos dispongan de herramientas comunes y sean capaces de transformar la estrategia en decisiones del día a día. El plan estratégico nos ha ayudado a poner esta necesidad en primer plano y a convertirla en una iniciativa estructurada”, explica Matthieu Tisseyre, CEO de Alcoholes Montplet.

¿Qué comparten estos tres casos?

Que una estrategia solo adquiere valor cuando ayuda a tomar decisiones y desencadena cambios concretos. En ActelGrup se traduce en digitalización e IA aplicada a procesos; en Prasfarma/STE Pharmaceuticals, en inversión, seguimiento y nuevas capacidades; y en Montplet, en liderazgo y desarrollo del talento. Tres sectores distintos, pero una misma idea: el plan estratégico no es una predicción del futuro, sino una herramienta para preparar a la organización, tomar decisiones y adaptarse a medida que cambia el entorno.